ARTICULO RESTAURANTE

PESCADERIA EL VELERO

LA GASTRONOMIA ACUATICA TIENE SU ESPACIO EN

BOGOTA

Como alumnos de Noveno Semestre de Administracion Turistica y Hotelera de la Universidad Los Libertadores, y por ende, alumnos de la asignatura de Administracion de Establecimientos Gastronomicos que es dirigida por la Docente Milena Manjarres, tuvimos la maravillosa oportunidad de reunirnos juntos, degustar una buena comida de mar y conocer acerca de este tipo de gastronomia de boca de un experto, como lo es, el Cheff de la Pescaderia el Velero, el señor Hector Sierra de la Hortua, quien por su experiencia y trayectoria en el mundo de la alta cocina tiene un amplio conocimiento acerca de los maravillosos platos, que los oceanos y los rios nos pueden ofrecer.

En una charla muy amena y bastante informativa, nos proporcionó una excelente instruccion acerca de el dificil arte de cocinar, crear y maravillar a los comensales, . De igual forma nos comento acerca de su vida como Cheff, sus anecdotas y momentos dificiles que como todo sabemos se presentan en el mundo de servir al cliente.

Tambien nos dio su opinion acerca de las nuevas tendencias actuales en la Gastronomia, y de como algunos chefs, tanto Nacionales como extranjeros, se valen de su fama en la television para desmeritar el trabajo de otros cocineros, e incluso desmeritan el valor cultural que los alimentos tienen para cada una de las regiones del pais generando asi, una desacreditacion total de valiosos cocineros y platos tipicos nacionales.

En cuanto a la atencion, bien podriamos decir que fue bastante oportuno, vale decir que la estrategia para adelantar el servicio en la mesa, al tener cada uno definido lo que queria consumir, esto hizo que el servicio fuera oportuno, agil y eficiente.

Cada una de las entradas, como los platos fue todo un manjar, o por lo menos no se escucho ninguna critica desfavorable hacia alguno de estos, al contrario todos estubimos de acuerdo en afirmar que cada plato se realizo con mucha atencion y calidad en cada etapa del proceso, hasta ser llevada finalmente a la mesa.

En conclusion, es muy gratificante encontrar un espacio en Bogota donde los amantes de la comida de mar y de rio, asi como los comensales que les gusta degustar un plato preparado con gran exquisitez tienen un lugar en el cual satisfacer sus gustos y tener una gran experiencia Gastronomica.

PDTA:

Agradecemos la valiosa colaboracion del personal de la Pescaderia el Velero, y al Cheff Hector Sierra de la Hortua, por la realizacion de este importante evento

NORMATIVIDAD DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Este establecimiento cuenta con las normas BPM " Buenas Practicas De Manufactura", las cuales se explicaran a continuación:

Son los principios básicos de higiene, de los alimentos aplicables a lo largo de la cadena alimenticia, para obtener productos inocuos y aptos para el consumo.

OBJETIVO
Comprende las exigencias del decreto 3075, sus implicaciones y responsabilidades.

QUE COMPRENDE
* Instalaciones
* Equipos
* Personal manipulador de alimentos.
* Aseguramiento y control de la calidad
* Saneamiento
* Condiciones de almacenamiento
* Distribución y comerzalición de alimentos.

EN ESTE ESTABLECIMIENTO EN EL MOMENTO DE DESCONGELAR SE TIENE EN CUENTA:
* Pasar del congelador al refrigerador a una temperatura inferior a 4°C.

EN EL MOMENTO DE ENFRIAR SE TIENE EN CUENTA:
* El tiempo máximo empleado en la etapa de enfriamiento para alcanzar una temperatura
interna de 5°C, es de 4 horas.

EN EL MOMENTO DE RECALENTAR
* Recalentar una sola vez.

NORMA HACCP (SISTEMA DE ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL)

Es un enfoque sistematico para identificar peligros significativos y estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento a fin de establecer las medidas para controlarlos.
Dirigido a controlar riesgo para la salud de las personas en los diferentes eslabones de la cadena alimenticia desde la producción primaria hasta el consumo.

ESTA NORMA CONSISTE EN:
1. Identificar los peligros.
2. Determinar los puntos criticos de control(PCC)
3. Especificar los criterios de control.
4. Establecer los procedimientos para vigilar los (PCC)
5. Establecer acciones correctivas.
6. Verificación.

SEGURIDAD INDUSTRIAL
Es el conjunto de actividades dedicadas a la identificación, evluación y control de los factores de riesgo que pueden ocasionar accidentes de trabajo, asi como aquellas acciones y actividades que hace que el trabajador labore en condiciones seguras tanto ambientales como personales con el fin de conservar la salud y preservar los recursos humanos y personales.

NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL:

NORMA TÉCNICA NTS-USNA
SECTORIAL COLOMBIANA 002
2002-10-01
SERVICIO A LOS CLIENTES CON LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
E: SERVICE TO CUSTOMERS ACCORDING TO ESTABLISCHED STANDARS
CORRESPONDENCIA:
DESCRIPTORES: restaurantes; calidad en el servicio; estándares en servicios; servicio cliente; calidad.
I.C.S.: 11.180.00
Editada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC)Apartado 14237 Bogotá, D.C. - Tel. 6078888 - Fax 2221435
Prohibida su reproducción
PRÓLOGO
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, según el decreto 2269 de 1993 del Ministerio de Desarrollo Económico, descentralizó el proceso de elaboración de normas técnicas a cada sector que lo requiera y determine sus necesidades.
La Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica, ACODRES, es la Unidad Sectorial de Normalización que representa al gremio.
La misión primordial de la Unidad Sectorial de Normalización es brindar soporte para el incremento de la competitividad del sector gastronómico, logrando una mejor calidad en los productos y el servicio.
La elaboración de la norma esta representa por el comité técnico competencias laborales, integrado por representantes de la industria gastronómica, delegados del gobierno, academia, usuarios y asesores que garantizaron la participación y la planeación efectiva de la norma.
La NTS-USNA 002 fue ratificada por el Consejo Directivo de la Unidad Sectorial de Normalización de la Industria Gastronómica (USNA) el 2002-10-01
A continuación se relacionan las empresas que participaron en el estudio de esta norma a través del Comité Técnico 176 Competencias laborales para restaurantes.
ACODRES NACIONAL
ACODRES BOGOTÁ
ACODRES CAPÍTULO NORTE DE SANTANDER
ACODRES CAPÍTULO DE SANTANDER
COORDINADORA AURA MARÍA ANDRADE PULIDO
ICONTEC
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO
RESTAURANTE EL BOLICHE - BOGOTÁ
RESTAURANTE FÉLIX - BOGOTÁ
RESTAURANTE LA PUERTA DEL SOL - SANTANDER
RESTAURANTE QUINTA DE USAQUÉN - BOGOTÁ
RESTAURANTE SOPAS Y POSTRES - BOGOTÁ
RESTAURANTE TRAMONTI - BOGOTÁ
SENA
UNIVERSIDAD EXTERNADO
En Consulta Pública el proyecto de norma se puso a consideración de las siguientes entidades:
GREMIO
ACODRES - CAPÍTULO ATLÁNTICO
ACODRES - CAPÍTULO BOYACÁ
ACODRES - CAPÍTULO BOLIVAR
ACODRES - CAPÍTULO HUILA
ACODRES - CAPÍTULO MAGDALENA
ACODRES - CAPÍTULO NARIÑO
ACODRES - CAPÍTULO NORTE DE SANTANDER
ACODRES - CAPÍTULO QUINDÍO
ACODRES - CAPÍTULO RISARALDA
ACODRES - CAPÍTULO SAN ANDRÉS ISLAS
ACODRES - CAPÍTULO VALLE DEL CAUCA
ÁTICO DE LOS OLIVOS
BALCÓN PAISA CÚCUTA - NORTE DE SANTANDER
BELLINI
BRASA BRASIL
CAFÉ Y CREPES
CARBÓN DE PALO
CARPACCIO
CASA EXTERNADISTA
CASA DE LA PAELLA
CASA SAN ISIDRO
CASA VIEJA
CREPES & WAFFLES
DI LUCCA
EL CORRAL
EL KHALIFA
FRAICO S.A
GATO NEGRO
GIUSEPPE VERDY
HATSUHANA
HABITAT STORE
HOTEL ALMIRANTE - CARTAGENA
HOTEL CAPITAL
HOTEL CASA MEDINA
HOTEL BOGOTÁ PLAZA
HOTEL LA FONTANA
HOTEL ROSALES PLAZA
INMACULADA GUADALUPE
LA FRAGATA
LA FOGATA ARMENIA - QUINDIO
LAS MARGARITAS
MAMA´S
OMA
PAESA LTDA.
PEL LTDA.
PESQUERA DEL MAR BUCARAMANGA - SANTANDER
PESQUERA JARAMILLO
PIÑESCO LTDA.
P.P.C
SAN LORENZO
T.G.I FRIDAYS
TOY WAN
VENTURA SOPAS Y ENSALADAS
WELCOME
WOK
YANUBA
ACADEMIA
ANATO
BOGOTÁ
COLEGIO MAYOR DE ANTIOQUIA -
MEDELLÍN - ANTIOQUIA
COLEGIO MAYOR DE BOLIVAR
CARTAGENA - BOLIVAR
CORPORACIÓN EDUCATIVA DEL LITORAL
BARRANQUILLA
CORPORACIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR CRES
CALI - VALLE
INPAHU
BOGOTÁ
UNITEC
BOGOTÁ
UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO
BOGOTÁ
ENTIDADES DEPARTAMENTALES Y MUNICIPALES DEL SECTOR TURISMO
ALCALDÍA MUNICIPAL
BUENAVENTURA – VALLE DEL CAUCA
ALCALDÍA MUNICIPAL
MELGAR - TOLIMA
ALCALDÍA MUNICIPAL
SAN AGUSTÍN - HUILA
ALCALDÍA DE VALLEDUPAR
VALLEDUPAR - CESAR
CORPORACIÓN TURISMO CARTAGENA DE INDIAS
CARTAGENA - BOLIVAR
CORPORACIÓN DE TURISMO
GIRARDOT - CUNDINAMARCA
DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN DEPARTAMENTAL
PEREIRA - RISARALDA
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE PLANEACIÓN
IBAGUÉ - TOLIMA
ETURSA
SANTA MARTA - MAGDALENA
GOBERNACIÓN DE CALDAS
MANIZALES - CALDAS
GOBERNACIÓN DE CÓRDOBA
MONTERÍA - CÓRDOBA
GOBERNACIÓN DE NARIÑO
PASTO - NARIÑO
GOBERNACIÓN DEL NORTE DE SANTANDER
CÚCUTA - NORTE DE SANTANDER
GOBERNACIÓN DE SANTANDER
BUCARAMANGA - SANTANDER
INSTITUTO DE CULTURA Y TURISMO
MANIZALES - CALDAS
INSTITUTO DEPARTAMENTAL DE CULTURA Y TURISMO
FLORENCIA - CAQUETÁ
OFICINA DE FOMENTO Y TURISMO
LA DORADA - CALDAS
INSTITUTO DEPARTAMENTAL DE TURISMO
BOGOTÁ - CUNDINAMARCA
INSTITUTO DE TURISMO DEL META
VILLAVICENCIO - META
INSTITUTO DE TURISMO DE PAIPA
PAIPA - BOYACÁ
INSTITUTO DISTRITAL DE CULTURA Y TURISMO
BOGOTÁ - CUNDINAMARCA
OFICINA DE CULTURA Y TURISMO
HONDA - TOLIMA
OFICINA ASESORA DE CULTURA Y TURISMO
SANTA MARTA - MAGDALENA
OFICINA DE CULTURA Y TURISMO
ARAUCA – ARAUCA
OFICINA DEPARTAMENTAL DE TURISMO
SINCELEJO - SUCRE
OFICINA DE TURISMO
ARMENIA - QUINDÍO
OFICINA DE TURISMO
MEDELLÍN - ANTIOQUÍA
SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO
CASANARE - YOPAL
SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO
RIOHACHA - GUAJIRA
SOCIEDAD INVERSIONES TURÍSTICAS DEL HUILA
NEIVA - HUILA
SECRETARÍA DE TURISMO
MOMPOX - BOLIVAR
SECRETARÍA DE TURISMO
SAN ANDRÉS ISLAS
SUBSECRETARÍA DE TURISMO DE BOYACÁ
TUNJA
DIRECCIÓN DE NORMALIZACIÓN
SERVICIO A LOS CLIENTES CON LOS
ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
1. OBJETO
Esta norma establece los principios generales para realizar el servicio a los clientes de acuerdo con estándares establecidos.
2. ALCANCE
Esta norma es aplicable a las personas que realizan funciones de montaje de áreas y prestación del servicio en la industria gastronómica.
3. DEFINICIONES
Para los propósitos de esta norma, aplican:
3.1
competencia
aptitudes y habilidades de una persona para el desempeño de una actividad bajo determinadas condiciones y criterios de evaluación.
3.2
criterio de desempeño
requisitos de calidad que permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en la norma de competencia.
3.3
cliente
organización o persona que recibe un servicio y/o producto.
3.4
establecimiento gastronómico
establecimiento industrial cuyo objeto es la transformación de alimentos, la venta y prestación del servicio de alimentos y bebidas preparadas. Puede ofrecer servicios complementarios tales como la atención de eventos, recreación y otros.
3.5
frecuencia de aplicación
número de veces que se debe recolectar la evidencia por cada uno de los rangos de aplicación en un proceso de evaluación.
3.6
mise-en-place o prealistamiento
proceso previo a la preparación de alimentos en lo relacionado con la higiene, alistamiento de insumos, materia prima, utensilios, equipos y montaje de áreas.
3.7
norma de competencia
conjunto de funciones individuales que revisten un significado claro en el proceso de trabajo y por tanto tienen valor en el ejercicio del mismo.
3.8
rango de aplicación
son los diferentes entornos, circunstancias, ambientes, materiales, equipos e instrumentos que influyen en el desempeño laboral descrito en la norma de competencia.
3.9
requerimiento de conocimiento
indica los conocimientos que una persona debe poseer para poder cumplir con los criterios de desempeño.
3.10
requerimientos de evidencia
son las pruebas necesarias para concluir que el desempeño laboral se realizó conforme a los criterios de desempeño, requerimientos de conocimiento y comprensión y rangos de aplicación descritos en la norma de competencia.
4. REQUISITOS
4.1 REQUISITOS PARA HACER EL MONTAJE DEL ÁREA DE ACUERDO CON PROGRAMAS DE SERVICIO
4.1.1 Criterios de desempeño
Se considera a la persona competente cuando:
4.1.1.1 Los elementos y suministros se reciben confrontándolos con la solicitud y las especificaciones estándar.
4.1.1.2 Los elementos y suministros que no coinciden con la solicitud se rechazan reportándose de conformidad con los manuales de procedimiento.
4.1.1.3 Los elementos y suministros se distribuyen de acuerdo con la organización de la mise-en-place o prealistamiento.
4.1.1.4 El área de servicio se organiza de acuerdo con el programa establecido.
4.1.1.5 Las normas se aplican durante el proceso de montaje y alistamiento del área de acuerdo con los procedimientos establecidos
4.1.1.6 Los elementos y suministros de servicio son inventariados en el formato y períodos establecidos.
4.1.2 Requerimientos de conocimiento
En la Tabla 1 se indican los conocimientos que la persona debe poseer para poder cumplir con los criterios de desempeño:
Tabla 1. Requerimientos de conocimiento
Requerimientos de conocimiento
Criterios de desempeño relacionados
Grupo de inventario de elementos y suministros
Características de los elementos y suministros de servicio
Normas de higiene, manipulación y seguridad industrial
Diligenciamiento de formatos
Elaboración de mise en-place o prealistamiento
Técnicas de montaje de áreas de servicio
Técnicas de inventario
Interpretación de programas de servicio
4.1.3 Rango de aplicación
- Mise-en-place o prealistamiento: carta, menú y autoservicio
- Elementos: mobiliario, lencería, vajilla, cristalería, cubertería, accesorios, equipos y utensilios.
- Normas: de higiene, de manipulación de alimentos y de seguridad industrial.
Requerimientos de evidencia
En la Tabla 2 se indican las pruebas necesarias para concluir que el desempeño laboral fue efectivamente realizado.
Tabla 2. Requerimientos de evidencia
Requerimientos de evidencia
Frecuencia de aplicación
Formatos de inventarios diligenciados por el candidato
2
Montaje de áreas de servicio
2
4.2 REQUISITOS PARA PRESTAR EL SERVICIO DE ACUERDO CON PROCEDIMIENTOS DE LA EMPRESA
4.2.1 Criterios de desempeño
Se considera a la persona competente cuando:
4.2.1.1 Las técnicas de servicio se aplican de acuerdo con los procedimientos establecidos y con el programa de servicio.
4.2.1.2 La prestación del servicio se cumple con los estándares fijados.
4.2.1.3 El pago se recibe de acuerdo con el sistema de facturación del establecimiento.
4.2.1.4 El proceso de atención al cliente se cumple conforme al protocolo de servicio.
4.2.1.5 Las normas se aplican de acuerdo con procedimientos establecidos.
4.2.2 Requerimientos de conocimiento
En la Tabla 3 se indican los conocimientos que la persona debe poseer para poder cumplir con los criterios de desempeño:
Tabla 3. Requerimientos de conocimiento
Requerimientos de conocimiento
Criterios de desempeño relacionados
Normas de etiqueta y protocolo

Tipos de servicio en alimentos y bebidas
Técnicas de servicio de alimentos y bebidas
Terminología técnica del servicio de alimentos y bebidas
Normas de higiene y de seguridad
Interpretación de manuales de procedimiento
Técnicas de comunicación
Tipología de clientes
Interpretación de programas de servicio
Interpretación de protocolos de servicio
4.2.3 Rango de aplicación
- Tipos de servicio: americano, inglés, francés, ruso, autoservicio y mixto.
- Tipos de oferta: carta, menú y especialidades.
- Normas: de higiene, de manipulación de alimentos y de seguridad industrial.
4.2.4 Requerimientos de evidencia
En la Tabla 4 se indican las pruebas necesarias para concluir que el desempeño laboral fue efectivamente realizado.
Tabla 4. Requerimientos de Evidencia
Requerimientos de evidencia
Frecuencia de aplicación
Proceso de servicio a clientes
Estudio de casos de tipologías de clientes
5. APÉNDICE
5.1 DOCUMENTOS DE CONSULTA
SENA. Guía para la elaboración de unidades de competencias laborales, Bogotá, 1997
NTC-ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.
MINISTERIO DE SALUD. Decreto 3075, 23 de diciembre de 1997
LEY 9a de 1979, Código sanitario nacional. Ministerio de Salud.
5.2 DOCUMENTO DE REFERENCIA:
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE. Servir a los clientes de acuerdo con estándares establecidos. Bogotá, SENA 2000. 3 p. (46TURIPAB02)

DOFA

DOFA DEPARTAMENTO DE COCINA
DEBILIDADES

• Falta controles de inventario sistematizados.
• Pasteleria categorizar y establecer tendencias.
• Manejar.
• Control Portion(proveedores).
• Reforzar el esquema de capacitación.

OPORTUNIDADES

• Mantener la enseñanza a través de la imagen creada como escuela culinaria dentro de nuestra sociedad.
• Mantener el liderazgo dentro de la industria de alimentos.
• Mejorar la cultura de calidad y cliente interno.

FORTALEZAS

• Contamos con talento humano profesional con manejo en diferentes tipos de cocina Ej: Italiana, Peruana, Arabe, etc.
• De mente abierta a los nuevos cambios.
• Garantia en la calidad de los alimentos de acuerdo a la exigencia de los socios.
• No se improvisa, se realizan talleres de experimentación.
• Buen clima organizacional, liderazgo y respeto.
• Estandar de calidad en materias primas.
• Oportunidades de aprendizaje (escuela y entrenamiento).
• Aporte importante en el equilibrio financiero por el departamento.

AMENAZAS

• Dificil consecución de materias primas especiales.
• Oferta de menús en otros hoteles y clubes con bajos precios.
• En este momento existen mejores salarios en otras empresas para el staf de cocina.

ESTILO GERENCIAL

ESTILO GERENCIAL APLICADO AL RESTAURANTE LAS ACACIAS:

De acuerdo a lo observado en le analisis del restaurante y mediante la colaboracion que amablemente fue suministrada por los administradores del mismo, se llega a la conclusion que el tipo de Gerencia que se aplica al Restaurante Las Acacias es la Gerencia por Objetivos, a continuacion se presentan algunas definiciones de este importante estilo gerencial, que es uno de los mas recientes y actualmente aplicables estilos de gerencia en la gastronomia, al ser un estilo dinamico y que permite mayor desarrollo y cratividad por parte de todo el equipo gastronomico, para cumplir con los diferentes objetivos y metas que la Administracion tenga planeado a corto, mediano y largo plazo.
Conceptos de gerencia por objetivo:
Es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"
Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución.
El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
3. Origen de la gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresasinterpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
4. Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.- quién debe realizarlas- cuándo deben acometerse, y- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento:
Principales
Estructurales
Del comportamiento
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal.
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades.
2. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas.
3. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
3. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos.
5. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.
Ciclo De La Gerencia Por Objetivo
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes.
La misiónes el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el conceptoque esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas.
6. Conclusiones
Al finalizar la investigación, tenga por seguroque entendí que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, productode los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

Por todo lo anteriormente expuesto, se considera a la Gerencia por objetivos como el estilo gerencial que se aplica y encaja muy bien con lo que proyecta administrativamente el Restaurante Las Acacias.

8. Bibliografía
- Administración De Empresas PublicasBanco Interamericano de Desarrollo, Escuela Interamericana deAdministración Pública, Fundación Gertulio VargasAutor: Christian Stephan
- Documentacion AdministrativaTécnicas Gerenciales en Administración Pública.Angel Guillén Zanón y Elvira Ramírez de Prago. Caracas, 1990
- Internet:Páginas El Universal y Revista Venezuela Now.
- Introducción A La Teoría General De La AdministraciónIdalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición
- Taller De Gerencia Por ObjetivoProf. Alberto G. Alexander, Ph.D.Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.). Caracas, 1996
- Taller "desarrollo de líderes competentes"Banco Industrial de Venezuela, Vicepresidencia R.R.H.H.International Management Advice, c.a. (I.M.A.)Conductor: Lic. Jaime Montero. Caracas 1998
- Social AdministrationSimón Slavin. Published: The Haworth Press & Council onSocial Work Education. N.Y., 1978
Trabajo enviado por:María Jesús Larrasoaín P.mlarrasoain[arroba]biv.com.ve

RECETA ESTANDAR

FUNCIONES Y PROCESOS OPERACIONALES

CHEF EJECUTIVO

Objetivo General: Velar y controlar la producciòn en general de la cocina, administrar tanto el recurso logìstico como el recurso fìsico. Asistir al jefe inmediato, desarrollar sistemas de control buscando la eficiencia en la ejecuciòn de labores. Administrar la inversiòn eficientemente y el desarrollo de las areas bajo su control.

FUNCIONES:

• Asisitir y reemplazar en su asitencia al chef ejecutivo.
  


• Organizar y planear el trabajo del dia con cada jefe de area.



• Responder por cada uno de los menus en las diferentes areas.



• Gestionar el mejoramiento continuo de los procesos.



• Aprobar cambios de turnos.
  


• Revisar la calidad de la materia prima y hacer seguimiento a las compras de materia prima para cocina.



• Capacitar a su personal.

PERSONAL A CARGO

Directa: Chef de centro, chef turnante, parrillero, panadero y pastelero, chef de partie
Indirecta: Demàs personal de cocina.

Educaciòn: Preferiblemente bachiller con estudios en cocina y titulos de CAP del SENA, escuela equivalente o superior, nacional o internacional. Preferiblemente con cursos y/o especializaciones de actualizaciòn en periodos frecuentes de cada seis meses.
Formación: Inducciòn general, inducciòn en el puesto de trabajo, induccion en salud ocupacional, recorrido y practica de evacuación, plan de emergencia, sensibilización ISO 14000, URA y URE, segregaciòn de residuos, manipulacion de alimentos, cursos de actualizaciòn.

Experiencia: Minima de 10 años en cocina nacional e internacional y tecnicas de cocina en todas las areas. Titulado con experiencia comprobada.

Habilidades Actitudinales: Actitud de servicio, comunicaciòn, iniciativa, profesionalismo, excelencia.

Habilidades de gestion y capacidad: Conocimiento del cargo, orientaciòn al logro de resultados, manejo optimo de recursos, trabajo en equipo, relaciones interpersonales, analisis para la soluciòn de problemas, toma de desiciones, planeación, seguimiento y control.

Habilidades de dirección, supervisiòn y liderazgo: Liderazgo, desarrollo y capacitaciòn delegaciòn y reconocimiento al personal.

Chef encargado o quien designe realizar:
* Revisi{on del area de trabajo y equipos, mediante el check list.
* Poner en funcionamiento todos los euipos.
* Rotación de materia prima.
* Selección, lavado y organización de bateria de cocina.

PREPARACION DE DESAYUNOS

Todos los cocineros realizan:
* Proceso de producción de cada uno de los puestos de trabajo.
* Recibo de productos mediante el check list.

Chef encargado o quien designe realizar:
* Requisición de materia prima.
* Recibe mediante despachos de almacén, verifica la calidad mediante aceptación o no y
realiza almacenamiento por calificación y por tabla de almacenamiento.

Chef encargado:
1.Realiza la ultima revisión de mise en place.
2.Verifica, calidad de la preparación(sensibilización).
3.Notifica eventualidades y/o cambios al encargado de servicio.

Chef encargado Annonceur marcha ordenes de las comandas y poncha entradas de comandas.

ENTREMETIER
Marcha la preparación de entradas calientes y garnituras según orden de
comanda.

ANNONCEUR O SAUCER
Marcha la preparación de carnes Aves, pescados y salsas, segun orden comanda, es
responsable por el plato principal.

PANTRY
Realiza la preparación y ensamble de todos los platos frios y postres.

CHEF ENCARGADO O ANNONCEUR
* Marcha y controla la salida de las ordenes de comando.
* Coordina con el encargado de servicio la salida de la orden.
* Hace cambios y devoluciones, mediante una comanda (se ofrece alternativa).

CHEF ENCARGADO O ANNONCEUR:
* Hace entrega de pendientes.
* Cierre de cocina mediante el check list.

PARRILLERO:

JEFE INMEDIATO: CHEF DE CENTRO JEFE COCINA SECCION

Objetivo General: Prepar a la parrilla las diferentes carnes establecidas en la carta, cuidando los cortes, calidad, preparación y término de las carnes.

FUNCIONES:

• Hacer las requisiciones correspondientes a la materia prima utilizada y llevar el control de stock.
  


• Verificar y control la calidad de las carnes.
  


• Dar cumplimiento a las normas de higiene y seguridad.



• Informar al superior inmediato sobre cualquier novedad.



• Tener formado un asistente.



• Contribuir con el reciclaje y el programa de ahorro de agua y energía.

Personal a cargo: Parrillero asistente

Educación: Preferiblemente bachiller con capacitación CAP SENA y/o otros, titulación por escuela o empresa como parrilero.
Formación: Inducción general, inducción en el puesto de trabajo, inducción en salud ocupacional, recorrido y practica de evacuacón, plan de emergencia, Evacuación, Sensibilización ISO 14000, URA y ures, segregación de residuos, manipulación de alimentos, cursos de actualización.

Experiencia: Mas de 3 años en variedad de parrilla con experiencia comprobada.

Habilidades actitudinales: Actitud de servicio, comunicación, iniciativa, profesionalismo, excelencia. Con disponibilidad de horarios segun necesidades de la producción.

PASTELERO:
Objetivo General: Velar todas las preparaciones de (dulce), pastelerìa, panaderìa, decoraciòn, buffetes dulces, producciòn y salida de platos.


Funciones:

• Determinar y controlar las cantidades y calidades de la materia prima que requiere para el desempeño de sus funciones.



• Preparar las bases, cremas, salsas y decoraciòn de los productos de pastelerìa asignados.



• Responsable de planear, coordinar, supervisar y delegar la producciòn de panes y pasteles con formulaciòn estandàr, orientar al personal.



• Realizar y controlar mojoramiento continuo, procesos de bpm, sig ambiental, etc.



• Contribuir con el reciclaje y el programa de ahorro de agua y energìa.



• Elaborar los turnos del personal.

Personal a Cargo: Pastelero 1 o asistente, pastelero 2 y ayudante de pasteleria.

Educaciòn: Preferiblemente bachiller con estudios en cocina del SENA y conocimiento en pastelerìa en general.

Formaciòn: Inducciòn general, inducciòn en el puesto de trabajo, inducciòn en salud ocupacional, recorrido y practica de evacuaciòn. Plan de emergencia, Evacuaciòn, Sensibilizaciòn Iso 14000, URA y URE, manipulaciòn de alimentos, cursos de actualizaciòn.

Experiencia: Minima de 5 años en pastelerìa, nacional e internacional, preferiblemente con nivel de pastelerìa avanzada.

Habilidades Actitudinales: Actitud de servicio, comunicaciòn, iniciativa, profesionalismo, excelencia. Con disponibilidad de horarios segùn necesidades de la producciòn.

AYUDANTE DE COCINA:
Objetivo General: Realizar las funciones asignadas según la sección a la que se encuentre asignado.

Funciones:

• Colaborar en la preparación de platos concernientes a su sección.


• Alistar el mice en place.


• Colaborar con los compañeros de su sección en las labores que así lo requieran sin descuidar las propias del cargo.

• Mantener su sección limpia y completamente aseada.


• Conocer y cumplir los procedimientos.


• Participar activamente en las actividades de mejoramiento continuo.


• Contribuir con el reciclaje y el programa de ahorro de agua y energía.

Personal a Cargo: Ninguna

Educación: Preferiblemente bachiller, CAP Sena o escuela equivalente.

Formación: Inducción General, Inducción en el puesto de trabajo, Inducción en Salud Ocupacional, Recorrido y practica de evacuación, Plan de emergencia. Evacuación. Sensibilización Iso 14000, URA y Ure, segregación de residuos, manipulación de alimentos, cursos de actualización.

Experiencia: Preferiblemente 6 meses en labores de apoyo en el area de cocina o como pasante interno en el área.
Habilidades Actitudinales: Actitud de servicio, comunicación, iniciativa, profesionalismo, excelencia.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL